Awans najlepszego specjalisty jest zwykle nagrodą. Do firmy wchodzi jako decyzja organizacyjna. Te dwie rzeczy się kłócą i większość kłopotów, które przychodzą później, bierze się właśnie z tego zgrzytu.
Nagroda ma być wyrazem uznania, więc trudno ją odebrać. Decyzja organizacyjna ma służyć firmie, więc powinna podlegać weryfikacji. Kiedy jedno wchodzi w miejsce drugiego, po roku masz sytuację, w której wszyscy widzą, że coś nie działa, i nikt nie potrafi tego cofnąć bez upokorzenia człowieka, który niczego złego nie zrobił.
Dlaczego to jest ruch domyślny
Warto zacząć od diagnozy, bo winą za ten wzorzec obarcza się zwykle właściciela, a przyczyna jest systemowa.
W firmie do 250 osób bez rozbudowanej struktury awans na menedżera bywa jedyną formą uznania, jaką organizacja ma w zanadrzu. Podwyżka bez zmiany roli budzi pytania w zespole. Nagroda jednorazowa nie zatrzymuje nikogo na dłużej. Zmiana tytułu bez zmiany zakresu jest przejrzysta i wszyscy to widzą. Zostaje awans.
Do tego dochodzi presja z drugiej strony. Najlepszy specjalista po pięciu latach pyta „co dalej”, a jedyna odpowiedź, jaką firma potrafi sformułować, brzmi „zespół”. Odmowa w tej rozmowie oznacza zwykle, że za pół roku ta osoba odejdzie do kogoś, kto tytuł jej da.
Nazwanie tego mechanizmu nie zwalnia z decyzji. Zmienia natomiast pytanie: zamiast „czy awansować tę osobę” właściwe pytanie brzmi „jakie inne formy uznania ma moja firma”. Do tego wrócę niżej.
Rachunek podwójnej straty
Awans specjalisty kosztuje w dwóch miejscach naraz i to odróżnia go od rekrutacji menedżera z zewnątrz.
Tracisz eksperta. Prowadzenie zespołu ośmioosobowego zjada od czterdziestu do sześćdziesięciu procent czasu, jeżeli robi się to porządnie. Człowiek, który był najlepszy w swojej robocie, wykonuje jej odtąd połowę. W praktyce bywa gorzej, bo pierwsze miesiące schodzą na naukę roli, więc merytoryki jest jeszcze mniej.
Zyskujesz menedżera na krzywej uczenia. Dojście do samodzielności w roli kierowniczej zajmuje dwa do trzech kwartałów, przy założeniu, że w procesie przewidziane jest wsparcie. Bez tego krzywa się wypłaszcza i po roku wciąż jesteś w miejscu, w którym miałeś być po kwartale.
Policz to na jednej osobie. Weź wartość, jaką ten specjalista dowoził rocznie – choćby zgrubnie, przez pryzmat projektów, które prowadził albo przychodu, za który odpowiadał. Odejmij połowę. Do tego dolicz kwartały, w których zespół dostaje kierowanie poniżej oczekiwań. Suma zwykle przewyższa koszt rekrutacji menedżera z zewnątrz, a ten wariant odrzuca się zwykle właśnie dlatego, że „drogi”.
Przykład na liczbach. Firma usługowa, zespół ośmioosobowy. Awansowany specjalista prowadził wcześniej trzy największe wdrożenia w roku i odpowiadał za realizację kontraktów na około osiemset tysięcy złotych. Po awansie prowadzi jedno wdrożenie, bo reszta czasu idzie na zespół. Firma dokłada juniora, który po pół roku przejmuje część jego dawnych zadań, i traci przez ten rok mniej więcej jedno wdrożenie, którego nie ma kto poprowadzić na tym poziomie.
Do tego trzy kwartały, w których zespół dostaje zarządzanie poniżej oczekiwań: dłuższe terminy, odkładane decyzje, strach przed rozwiązaniem konfliktu w zespole, jedna osoba, która odchodzi, bo przez pół roku nikt z nią nie porozmawiał. Suma tych dwóch pozycji za pierwszy rok mieści się zwykle w przedziale od jednej trzeciej do połowy tego, co ten specjalista wcześniej wypracowywał.
Ta liczba nie przesądza niczego. Pokazuje jedynie, że wariant „zatrudnimy menedżera z zewnątrz, ale to drogie” bywa odrzucany przez porównanie z zerem zamiast z prawdziwą alternatywą.
Pełny rachunek kosztu nietrafionej decyzji, razem z rotacją i decyzjami, których zabrakło, rozpisałem w osobnym tekście.
Czego dorobek specjalisty nie mówi
Gallup w analizie „Why Great Managers Are So Rare” podaje, że jedna na dziesięć osób ma naturalny talent do zarządzania, a kolejne dwie mają część potrzebnych cech. Ta liczba bywa cytowana jako ciekawostka. Praktyczny wniosek jest ostrzejszy.
Skoro talent do prowadzenia ludzi ma mniej więcej co dziesiąta osoba, to wybierając najlepszego specjalistę, trafiasz w tę dziesiątkę mniej więcej tak samo często jak wybierając kogokolwiek innego. Wybitny wynik w roli eksperckiej nie niesie żadnej informacji o zdolności prowadzenia ludzi. To są niezależne rzeczy i intuicja podpowiada tu coś przeciwnego, dlatego wzorzec jest tak trwały.
Więcej: część cech, które robią z kogoś świetnego specjalistę, przeszkadza w roli menedżera. Wysoki standard własnej pracy zamienia się w niecierpliwość wobec cudzych błędów. Nawyk rozwiązywania problemów samodzielnie zamienia się w odbieranie zespołowi decyzji. Ten drugi mechanizm to prosta droga do mikrozarządzania, które u awansowanych specjalistów pojawia się częściej niż u menedżerów z zewnątrz.
Trzy pytania, na które odpowiada kandydat
Rozmowa o awansie zwykle wygląda tak, że właściciel przedstawia propozycję, a druga strona ją przyjmuje. Odmowa oznaczałaby przyznanie się do braku ambicji, więc pada rzadko, nawet gdy jest szczera.
Trzy pytania, które warto zadać wcześniej i na które odpowiedzi trzeba naprawdę wysłuchać:
„Czy chcesz odpowiadać za wyniki innych ludzi?” Nie za swoje. Za cudze, w tym za cudze błędy, przy pełnej świadomości, że na początku zrobiłbyś to lepiej sam.
„Co zrobisz, kiedy ktoś w zespole zrobi coś gorzej, niż zrobiłbyś to ty?” Odpowiedź „poprawię” albo „pokażę, jak się to robi” jest zrozumiała i jest zapowiedzią kłopotu. Odpowiedź, w której pojawia się rozmowa, ustalenie standardu albo zgoda na gorszy wynik przy pierwszym podejściu, mówi o gotowości do tej roli więcej niż całe CV.
„Czy jesteś gotów przestać być najlepszy w tym, w czym jesteś dziś najlepszy?” To jest najtrudniejsze pytanie z trzech i najczęściej pomijane. Awans oznacza utratę tożsamości zawodowej, którą ta osoba budowała latami. Część ludzi jest na to gotowa, część odkrywa po roku, że nie, i wtedy zaczyna wracać do merytoryki kosztem zespołu.
Daj na te odpowiedzi kilka dni. Decyzja podjęta na gorąco, w rozmowie, w której padła propozycja, jest decyzją o przyjęciu wyróżnienia.
Co dać zamiast tytułu
To jest część, której w tekstach o zasadzie Petera brakuje najbardziej. Skoro awans bywa jedyną formą uznania, jaką firma ma, rozwiązaniem jest zbudowanie drugiej.
Ścieżka ekspercka z nazwą. Bez nazwy nie istnieje. „Starszy konsultant”, „architekt”, „ekspert wiodący” – cokolwiek, co brzmi jak awans, bo nim jest. Ogłoszona w firmie tak samo jak awans menedżerski.
Wynagrodzenie oderwane od struktury. Jeżeli w Twojej firmie więcej zarabia się wyłącznie przez zarządzanie ludźmi, ścieżka ekspercka pozostaje ozdobnikiem. Górne widełki roli eksperckiej powinny sięgać poziomu menedżera zespołu.
Wpływ na decyzje. Udział w rozstrzygnięciach technicznych, głos przy wyborze narzędzi i kierunku, prowadzenie najtrudniejszych tematów. Uznanie w pracy eksperckiej to przede wszystkim to, że pyta się tej osoby o zdanie tam, gdzie stawka jest wysoka.
Rozwój z budżetem. Konferencje, certyfikaty, czas na naukę wpisany w kalendarz. Dla specjalisty jest to często silniejszy sygnał niż tytuł.
Firma, która ma dwie ścieżki, przestaje wpychać ludzi w zarządzanie z braku alternatywy. To jest zmiana, która zwraca się przy każdym kolejnym awansie.
Kiedy awans specjalisty jest dobrą decyzją
Uczciwie: bywa i wtedy jest bardzo dobrą decyzją, lepszą niż rekrutacja z zewnątrz.
Trzy warunki, które muszą wystąpić razem. Ta osoba tego chce i mówi to w sposób, który przechodzi przez trzy pytania powyżej. Zespół już się do niej zwraca – nieformalnie, przed jakimkolwiek tytułem, bo tak wygląda autorytet, którego nie da się nadać dekretem. Firma ma kogoś, kto ją tej roli nauczy, wewnątrz albo z zewnątrz.
Przy trzech spełnionych warunkach awans wewnętrzny wygrywa z rekrutacją: człowiek zna firmę, zna klientów, ma zaufanie zespołu i wchodzi w rolę szybciej niż ktokolwiek z zewnątrz.
Jeżeli awansujesz, to z czym
Cztery rzeczy do ustalenia przed pierwszym dniem w nowej roli. Każda kosztuje godzinę Twojego czasu i każda oszczędza kwartał.
Zwolnienie z części roboty eksperckiej, wypisane konkretnie. To jest ta, którą pomija się najczęściej i która przesądza o reszcie. Awans bez zdjęcia zadań oznacza dwie prace za jedną pensję i kończy się tym, że zarządzanie robi się po godzinach albo wcale.
Jasny zakres decyzji. Pięć konkretnych rozstrzygnięć, które ta osoba podejmuje samodzielnie, i granica, przy której pyta Ciebie. Bez tego pierwsze pół roku zejdzie na zgadywanie, gdzie ta granica leży.
Stały rytm rozmów z Tobą o pracy menedżerskiej. Co dwa tygodnie, oddzielnie od omawiania zadań i projektów. Tematem są sytuacje z zespołu: kto się nie wyrabia, z kim trzeba porozmawiać, co zrobić z konfliktem.
Ktoś, kto pokaże, jak się to robi. Rola menedżera jest osobnym zawodem i uczy się jej przez obserwację, praktykę i informację zwrotną. Materiał na start znajdziesz w tekstach o zmianie z kolegi na szefa i o najczęstszych błędach nowych menedżerów, a całą ścieżkę opisuję w przewodniku mentoring menedżerski.
Na koniec
Pytanie „czy awansować najlepszego specjalistę” jest źle postawione, bo dotyczy jednej osoby, a problem dotyczy firmy.
Właściwe pytanie brzmi: ile form uznania ma moja organizacja i czy ta osoba wybiera zarządzanie spośród kilku możliwości. Jeżeli wybiera je z jednej, wybór jest pozorny i rachunek za niego wystawi się w ciągu roku.
Szerszy kontekst decyzji o kadrze zarządzającej zebrałem w przewodniku zarządzanie menedżerami.
Jeśli właśnie przechodzisz przez tę zmianę i chcesz porozmawiać o tym, jak to zrobić lepiej i skuteczniej, to zapraszam:
