To pytanie zwykle przychodzi za późno. Właściciel zadaje je w momencie, w którym od kilku miesięcy nie nadąża, ludzie czekają na jego decyzje, a doba przestała się domykać. Wtedy powołanie menedżera jest reakcją na przeciążenie, więc dostaje najbliższą osobę pod ręką i żadnego przygotowania.
Moment, w którym warto to rozstrzygnąć, wypada wcześniej i rozpoznaje się go po objawach. Liczba zatrudnionych jest tu najgorszym z możliwych kryteriów: firma projektowa z trzydziestoma osobami w trzech zespołach potrzebuje menedżerów pilniej niż czterdziestoosobowa firma produkcyjna z ustabilizowanym procesem.
Sześć sygnałów
Decyzje czekają na Ciebie. Najprostszy test: wyjedź na tydzień bez telefonu. Jeżeli po powrocie zastajesz kolejkę spraw, które czekały wyłącznie na Twoje słowo, firma przekroczyła próg dawno temu.
Znasz nazwiska, przestałeś znać pracę. Wiesz, kto u Ciebie pracuje. Przestałeś wiedzieć, nad czym te osoby siedzą w tym tygodniu, co je blokuje i jak im idzie. Ta granica przebiega zwykle gdzieś między dwudziestym a trzydziestym pracownikiem.
Nowi wdrażają się przez podglądanie. Nie ma nikogo, kto odpowiada za wprowadzenie nowej osoby, więc uczy się ona przez obserwację sąsiada i pytania zadawane w wolnej chwili. Efekt: trzy miesiące do samodzielności zamiast sześciu tygodni i przypadkowy zestaw nawyków.
Jakość zależy od tego, kto akurat robi. Ten sam rodzaj zlecenia wychodzi różnie w zależności od osoby. Nikt nie odpowiada za standard, bo nikt go nigdy nie zapisał ani nie egzekwuje.
Rośnie liczba spotkań, na których wszyscy słuchają jednej osoby. Klasyczny objaw firmy, w której informacja przepływa wyłącznie przez właściciela. Ile to kosztuje w godzinach i złotówkach, policzysz w kalkulatorze kosztu spotkań.
Powody odejść poznajesz po fakcie. Ktoś składa wypowiedzenie i dopiero wtedy dowiadujesz się, co działo się przez pół roku. Przy trzydziestu osobach jedna para oczu tego nie obejmie.
Jeden sygnał to sygnał. Cztery naraz oznaczają, że firma już potrzebuje menedżerów i płaci za ich brak od kilku kwartałów.
Czego menedżer nie naprawi
Ta część jest ważniejsza niż lista sygnałów, bo powołanie menedżera bywa próbą rozwiązania problemu, który leży zupełnie gdzie indziej.
Braku kierunku. Jeżeli firma nie wie, dokąd zmierza i po czym pozna, że jej się udało, menedżer odtworzy ten chaos poziom niżej, tylko z dodatkową warstwą spotkań.
Niejasnego podziału odpowiedzialności. Kiedy dwa obszary odpowiadają za ten sam efekt i żaden nie ma ostatniego słowa, powołanie szefów obu obsadza konflikt w role, zamiast go rozstrzygać.
Twojej niechęci do oddania decyzji. To jest najczęstszy i najtrudniejszy przypadek. Właściciel powołuje menedżera i dalej rozstrzyga wszystko sam, tylko już przez pośrednika. Po pół roku ten menedżer przestaje decydować, bo nauczył się, że jego decyzje są wstępne. Zespół uczy się tego jeszcze szybciej.
Zanim powołasz kogokolwiek, odpowiedz sobie na jedno pytanie: jakie decyzje jesteś gotów oddać na stałe i przyjąć, że czasem zapadną inaczej, niż zapadłyby u Ciebie. Jeżeli odpowiedź brzmi „żadnych”, właściwą rolą jest asystent albo koordynator. To też jest uczciwe rozwiązanie i w części firm sprawdza się najlepiej.
Ile kosztuje zwlekanie
Firma bez warstwy menedżerskiej płaci za jej brak w trzech miejscach naraz. Żadne z nich nie ma osobnej pozycji w zestawieniu, więc koszt jest niewidoczny do momentu, w którym robi się dotkliwy.
Twój czas po najdroższej stawce w firmie. Policz godziny z ostatniego tygodnia, które zeszły na rozstrzyganie spraw operacyjnych. Pomnóż przez stawkę, jaką wyceniłbyś swoją godzinę przy kliencie albo przy rozwoju firmy. To jest kwota tygodniowa.
Decyzje podjęte za późno. Sprawy czekające na Ciebie mają swój koszt opóźnienia: oferta wysłana trzy dni później, reklamacja obsłużona w przyszłym tygodniu, rekrutacja przeciągnięta o miesiąc, bo nikt nie miał mandatu, żeby zdecydować.
Ludzie, którzy odchodzą bez ostrzeżenia. Przy trzydziestu osobach i jednej parze oczu sygnały nie docierają na czas. Koszt jednego odejścia policzysz w kalkulatorze kosztu rotacji.
Zestaw tę sumę z kosztem powołania menedżera – wynagrodzeniem, utratą części pracy eksperckiej i kwartałami nauki roli. Przy firmach, które faktycznie przekroczyły próg, porównanie wychodzi jednoznacznie i zwykle jest zaskoczeniem dla właściciela, który do tej pory widział wyłącznie stronę kosztową.
Kolejność, która działa
Firmy robią to zwykle w odwrotnym porządku: najpierw tytuł, potem reszta jakoś się ułoży. Kolejność, która oszczędza rok błądzenia, wygląda tak.
1. Rozdziel decyzje
Wypisz dwadzieścia decyzji, które podjąłeś w ostatnim miesiącu. Przy każdej zaznacz, czy naprawdę wymagała Ciebie. Te, które nie wymagały, pogrupuj – zwykle układają się w dwa albo trzy naturalne obszary. To są przyszłe role, wyprowadzone z rzeczywistej pracy zamiast z podręcznika o strukturach organizacyjnych.
2. Powołaj rolę, zanim powołasz człowieka
Opisz każdy obszar przez pięć rozstrzygnięć, które osoba prowadząca podejmuje samodzielnie, oraz granicę, przy której pyta Ciebie. Jedna strona tekstu. Dopiero mając to, zastanawiaj się, kto ma tę rolę objąć.
3. Daj narzędzia
Stały rytm rozmów tej osoby z Tobą o pracy menedżerskiej, oddzielnych od omawiania zadań. Jeden spisany standard tego, czym jest u Was dobra praca kierownicza. Ktoś, kto pokaże, jak się to robi. Bez tych trzech rzeczy powołujesz kogoś do zawodu, którego nie miał okazji się nauczyć, a rachunek za to jest wysoki – rozpisałem go w tekście o nietrafionej rekrutacji menedżera.
4. Ogłoś tytuł
Na końcu i publicznie, razem z zakresem decyzji. Zespół musi usłyszeć, w czym ta osoba ma ostatnie słowo. Bez tego ludzie chodzą do Ciebie po potwierdzenie i cała operacja idzie na marne.
Ilu menedżerów i nad iloma osobami
Przy pierwszym menedżerze rozsądna granica to pięć do ośmiu osób. Powyżej ośmiu rozmowa jeden na jeden co dwa tygodnie przestaje mieścić się w kalendarzu, a bez tych rozmów rola sprowadza się do rozdzielania zadań.
Doświadczony menedżer poprowadzi dwanaście osób i więcej. Człowiek uczący się roli przy dwunastu osobach nauczy się głównie gaszenia pożarów.
Praktyczna konsekwencja: firma trzydziestoosobowa potrzebuje zwykle trzech albo czterech menedżerów. Jeden „kierownik operacyjny” nad wszystkimi wygląda na oszczędność. Ten jeden jest tańszy na papierze i po roku okazuje się najdroższą pozycją w firmie.
Skąd wziąć pierwszego
Oba warianty mają swój koszt i warto policzyć oba, zamiast odruchowo wybierać tańszy.
Z wewnątrz. Człowiek zna firmę, klientów i ludzi, więc wchodzi w rolę szybciej. Płacisz utratą specjalisty: prowadzenie zespołu zjada od czterdziestu do sześćdziesięciu procent czasu, więc tracisz połowę jego dotychczasowej pracy. Do tego dochodzą dwa albo trzy kwartały nauki roli.
Z zewnątrz. Dostajesz doświadczenie i świeże spojrzenie. Płacisz półroczem wchodzenia w firmę i ryzykiem, że nawyki z dużej organizacji nie przystają do firmy czterdziestoosobowej. Menedżer przyzwyczajony do tego, że od rekrutacji, rozwoju i komunikacji są osobne działy, przez pierwsze miesiące produkuje spotkania zamiast rozstrzygnięć.
Przy pierwszym menedżerze w firmie zwykle lepiej sprawdza się awans wewnętrzny, pod jednym warunkiem: ta osoba tego chce i mówi to w sposób, który przechodzi przez trudne pytania. Awans przyjęty jako wyróżnienie, którego wypada nie odrzucić, kończy się źle dla obu stron.
Kiedy jest jeszcze za wcześnie
Trzy sytuacje, w których warto poczekać.
Firma poniżej piętnastu osób z jednym rodzajem pracy. Właściciel obejmuje ten zakres, a warstwa pośrednia dokłada opóźnienie i nic poza tym.
Zespół, który sam się organizuje i dowozi. Powołanie szefa nad grupą ludzi, którzy od dwóch lat radzą sobie bez niego, potrafi zepsuć rzecz działającą. Jeżeli szukasz tam struktury, zacznij od nazwania, kto rozstrzyga spory.
Motywacja prestiżowa. Hierarchia bywa budowana dlatego, że firma tej wielkości „powinna ją mieć”. To jest najdroższy z możliwych powodów.
Na koniec
Powołanie menedżera jest decyzją o oddaniu części decyzji. Wszystko inne – tytuł, miejsce w strukturze, opis stanowiska – jest wtórne wobec tego jednego rozstrzygnięcia.
Zacznij od listy dwudziestu decyzji z ostatniego miesiąca. Zajmuje pół godziny i najczęściej sama pokazuje, ile ról faktycznie potrzebujesz i gdzie przebiegają ich granice.
Szerszy kontekst decyzji o kadrze zarządzającej zebrałem w przewodniku zarządzanie menedżerami. Osobom, które właśnie objęły pierwszy zespół, przyda się mentoring dla team leada.
Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak to zrobić lepiej i skuteczniej, to zapraszam:
