To nie jest opis toksycznego pracownika. To opis Twojego najlepszego eksperta – dokładnie dwa tygodnie po tym, jak go awansowałeś.
Jeśli właśnie dostałeś awans w swojej firmie i zarządzasz teraz ludźmi, z którymi do niedawna siedziałeś na tym samym poziomie, to prawdopodobnie czujesz coś, o czym nikt Ci nie powiedział. Coś, co trudno nazwać wprost, ale jest realne.
Czujesz się jak zdrajca i oszust jednocześnie.
Syndrom zdrajcy i oszusta – skąd to uczucie?
Zdrajca – wobec dawnych kolegów. Bo teraz to Ty decydujesz, kto dostanie wolne w długi weekend. To Ty musisz powiedzieć Marcie, że jej raport jest do poprawy. To Ty siedzisz po drugiej stronie stołu podczas oceny rocznej, czy decydując o podwyżkach.
Oszust – wobec zarządu. Bo masz wrażenie, że awans dostałeś za to, że byłeś dobry w swojej poprzedniej robocie. A teraz robisz coś zupełnie innego i boisz się, że zaraz wszyscy zorientują się, że nie masz pojęcia, co robisz.
To uczucie ma nawet swoją nazwę: syndrom oszusta. Ale w przypadku menedżera z awansu wewnętrznego dochodzi do niego coś dodatkowego – presja podwójna. Z jednej strony dawni koledzy, którzy czekają, czy „nie oderwiesz się od ziemi”. Z drugiej – przełożeni, którzy oczekują wyników, najlepiej od zaraz.
Zanim ustalisz granice, warto policzyć, ile firmę kosztuje zostawienie nowego menedżera samemu sobie – pokazuje to kalkulator kosztu rotacji.
I wtedy pojawiają się trzy pokusy, które są czymś zupełnie normalnym:
Pokusa 1: Być nadal „swojakiem”
Unikasz trudnych rozmów, bo nie chcesz psuć relacji. Przymykasz oko na spóźnienia kolegi, z którym chodzisz na lunch. Dajesz wszystkim wolną rękę, bo „przecież jesteśmy dorośli”. W efekcie zespół przestaje wiedzieć, gdzie są granice. I zaczyna je testować.
Pokusa 2: Udowodnić, że zasługujesz
Pracujesz 12 godzin, żeby nikt nie powiedział, że „na stołku ci się odmieniło”. Bierzesz na siebie zadania, które powinieneś delegować. Za każdym razem, gdy coś idzie nie tak, myślisz: „Muszę to naprawić sam.” Przez to wkręcasz się w spiralę wypalenia.
Pokusa 3: Stać się twardym szefem z dnia na dzień
Przełączasz się nagle w tryb „profesjonalizmu” – zdystansowany, formalny, wymagający. Dawni znajomi czują się zdradzeni. Ty czujesz, że grasz rolę, nie jesteś sobą. Więc tracisz i relacje, i autentyczność.
Żadna z tych trzech strategii nie działa. I to nie dlatego, że jesteś złym menedżerem. To dlatego, że nikt Cię nie przygotował na to, przez co właśnie przechodzisz.
To błąd systemu
Firmy awansują najlepszych ekspertów. To logiczne – skoro ktoś świetnie radzi sobie z zadaniami, pewnie będzie też dobrym liderem, prawda?
Nie. To jeden z najbardziej kosztownych mitów w zarządzaniu.
Bycie świetnym programistą nie znaczy, że wiesz, jak rozmawiać z pracownikiem, który ma problem z motywacją. Bycie najlepszym handlowcem nie znaczy, że potrafisz zbudować środowisko, w którym inni handlowcy mogą być równie skuteczni. To zupełnie inne zestawy umiejętności.
A co robi większość firm? Awansuje eksperta, zmienia mu podpis w mailu i tytuł na wizytówce, życzy powodzenia – i czeka na wyniki.
Według badań Gallupa, koszt zastąpienia menedżera liniowego waha się między 50% a 200% jego rocznej pensji. To nie tylko koszt rekrutacji. To koszt wdrożenia następcy (3–6 miesięcy pracy), spadek morale całego zespołu, chaos operacyjny i opóźnienia projektowe.
Zostawienie nowego menedżera samemu sobie, żeby „się dotarł”, to najdroższe rozwiązanie, na jakie nie stać żadnej firmy.
Co myśli Twój zespół, i dlaczego to ważne?
Twoi dawni koledzy też mają problem. Tylko inny niż Twój.
Część z nich jest szczerze zadowolona z Twojego awansu. Ufa Ci, kibicuje, jest gotowa współpracować.
Część – i tu trzeba być szczerym – ma mieszane uczucia.
- Może ktoś też liczył na ten awans?
- Może ktoś jest starszy stażem i nie rozumie, dlaczego to nie on?
- Może ktoś po prostu nie lubi zmian?
I to jest normalne. Problem zaczyna się wtedy, gdy nie rozmawiasz o tym wprost.
Jednym z najlepszych ruchów, jakie możesz zrobić w pierwszych tygodniach, jest przeprowadzenie krótkich, indywidualnych rozmów z każdym członkiem zespołu. Niekoniecznie po to, żeby się teraz tłumaczyć. Raczej po to, żeby zapytać: czego potrzebują, co im działa, co im nie działa, i jak możesz im pomóc. Jak wygląda praca i jak działa firma z ich perspektywy? To kopalnia informacji.
Tak wygląda dojrzałe zarządzanie.
Jak przejść przez tę zmianę bez udawania kogoś, kim nie jesteś?
1. Nazwij zmianę wprost
Na jednym ze spotkań – najlepiej pierwszym, które prowadzisz jako lider – powiedz to głośno: „Wiem, że to nowa sytuacja dla nas wszystkich. Dla mnie też. Chcę, żebyśmy razem wypracowali sposób współpracy, który będzie działał.”
To nie brzmi słabo – brzmi dojrzale. I jednocześnie rozbija atmosferę, zanim zdąży się zbudować.
2. Ustal granice – ze sobą, nie z innymi
Zanim zaczniesz wymagać od zespołu, ustal, czego oczekujesz od siebie. Jak będziesz podejmował decyzje? Jak będziesz komunikował feedback? Co zrobisz, gdy kolega poprosi o wyjątek?
Miej na to odpowiedź zanim ktoś zapyta. Improwizowanie w trudnych momentach prowadzi albo do zbyt dużej pobłażliwości, albo do zbyt dużej surowości. Nie wspominając o tym, że potem łatwo się pogubić we własnych ustaleniach i część osób traktować lepiej, a innych gorzej. Wcale nie intencjonalnie.
3. Zaakceptuj, że część relacji się zmieni
Niektóre przyjaźnie przetrwają zmianę. Niektóre się przekształcą. Nieliczne się skończą. To naturalna konsekwencja awansu.
Nie próbuj utrzymać wszystkiego po staremu za wszelką cenę. Zamiast tego zainwestuj w budowanie nowych relacji – opartych na zaufaniu i szacunku w nowej roli.
4. Szukaj wsparcia poza zespołem
Najgorsza rzecz, jaką możesz zrobić jako nowy menedżer, to nie rozmawiać z nikim o wyzwaniach, z którymi się mierzysz. Znajdź mentora – innego menedżera w firmie lub poza nią, który przeszedł przez podobną zmianę. Albo skorzystaj z zewnętrznego wsparcia. Dokładnie po to powstał mentoring menedżerski 1:1 – bezpieczna przestrzeń, w której przepracujesz pierwsze 90 dni z kimś, kto sam przez tę zmianę przeszedł.
Rozmowa z kimś, kto nie jest częścią Twojej organizacji, daje zupełnie inną perspektywę – i bezpieczną przestrzeń do powiedzenia tego, czego nie możesz powiedzieć w pracy.
5. Daj sobie czas (ale nie za dużo)
Pierwsze 90 dni to intensywna nauka. Będziesz popełniał błędy. Część decyzji okaże się zła. Część rozmów pójdzie nie tak, jak planowałeś.
Popełnianie błędów to część procesu, a nie dowód na to, że „nie nadajesz się”. Wielu dojrzałych menedżerów popełnia błędy, to część tego zawodu.
Zarządzanie to zmiana postawy i ram myślenia. Zmiana tytułu, czy podpisu w mailu nie wystarczy. Ta zmiana nie dzieje się z dnia na dzień.
Co, jeśli firma nie pomaga?
Jeśli Twoja firma awansowała Cię i… tyle, to masz trzy opcje.
Opcja A: Uczysz się sam – z książek, podcastów, rozmów z innymi menedżerami. To działa, ale wolno i z dużą ilością błędów.
Opcja B: Prosisz o wsparcie wprost – mentoring wewnętrzny, coaching, szkolenie. Dobra firma doceni tę dojrzałość.
Opcja C: Decydujesz, że warto zainwestować w siebie – niezależnie od tego, co zrobi firma. Jeśli wybierasz tę drogę, zobacz, jak wygląda współpraca i od czego zaczynamy.
Zarządzanie to kompetencja, której można się nauczyć. Ale wymaga tego samego, czego wymagała Twoja poprzednia ekspertyza – czasu, praktyki i kogoś, kto pokaże Ci, jak to robić dobrze.
Awans to szansa. Ale żeby ją wykorzystać, musisz najpierw przestać udawać, że wszystko jest pod kontrolą. Zacznij traktować nową rolę tak poważnie, jak traktowałeś poprzednią.
To błąd systemu, że nikt Ci tego nie powiedział wcześniej. Ale teraz już wiesz.
Jeśli właśnie przechodzisz przez tę zmianę i chcesz porozmawiać o tym, jak to zrobić lepiej i skuteczniej, to zapraszam:
