Właściciel widzi menedżera z jednego miejsca: po wynikach, które ten dowozi, i po tym, co ludzie zdecydują się powiedzieć. Oba źródła są zniekształcone.
Wyniki zespołu zależą od rynku, portfela klientów i decyzji podjętych rok wcześniej przez kogoś innego. To, co mówią ludzie, zależy od tego, jak bezpiecznie się w firmie czują i co ich zdaniem zrobisz z tą informacją. Na podstawie tych dwóch źródeł podejmujesz decyzję o człowieku, który odpowiada za pracę kilkunastu osób.
Ten tekst porządkuje sygnały: które coś znaczą, które mylą i jak je sprawdzić, zanim postawisz wniosek.
Dlaczego to jest trudniejsze, niż wygląda
Gallup w analizie „Why Great Managers Are So Rare” podaje, że menedżer odpowiada za co najmniej 70% zróżnicowania zaangażowania między zespołami tej samej firmy. Ta liczba bywa cytowana jako argument, że wszystko zależy od menedżera. Warto przeczytać ją dokładniej.
Mówi ona, że kiedy porównujesz dwa zespoły w tej samej organizacji i jeden z nich odstaje, różnicy szukasz w pierwszej kolejności u osoby, która nim zarządza. To jest instrukcja dotycząca porównania. Ocena pojedynczego człowieka w oderwaniu od reszty firmy wymaga czegoś innego.
Stąd bierze się cała metoda opisana niżej: oceniasz zespoły względem siebie zamiast oceniać menedżera w oderwaniu. Ta sama firma, te same widełki, ta sama kultura – więc czynniki, które zwykle tłumaczą wszystko, zostają po obu stronach porównania.
Siedem sygnałów, które coś znaczą
Rotacja skupiona w jednym zespole. Najmocniejszy pojedynczy sygnał i najłatwiejszy do policzenia. Jak to zrobić i kiedy liczba nic nie znaczy, rozpisałem w tekście o rotacji w jednym zespole.
Ludzie z tego zespołu milkną przy Tobie. Na spotkaniu ogólnym odzywają się wszyscy poza nimi. Na korytarzu rozmawiają swobodnie, przy szefie przechodzą na komunikaty. To jest sygnał o tym, co według nich kosztuje szczerość.
Problemy docierają do Ciebie późno. Menedżer relacjonuje wyniki i stan zadań, a o kłopotach dowiadujesz się wtedy, gdy są już drogie. Dobre wieści płyną w górę same, złe wymagają decyzji, żeby je przekazać.
Wszystkie decyzje wracają do niego. Zespół pyta go o rzeczy, które powinien rozstrzygać sam. Wygląda to na zaangażowanie menedżera i bywa objawem tego, że ludzie nauczyli się nie decydować. Ten mechanizm opisuję szerzej w tekście o mikrozarządzaniu.
Zespół staje, kiedy menedżera nie ma. Tydzień jego urlopu to tydzień zamrożonych spraw. Zespół, który przez ten tydzień pracuje normalnie, dostał od swojego szefa coś, czego nie widać na co dzień.
Rekrutacja do tego zespołu idzie ciężej. Proces trwa dłużej, kandydaci wycofują się po spotkaniu z przyszłym przełożonym, polecenia od obecnych pracowników nie przychodzą. Ludzie z zespołu poleciliby znajomym miejsce, w którym sami chcą pracować.
Ludzie proszą o przeniesienie zamiast odchodzić. Najbardziej jednoznaczny z całej siódemki, bo mówi wprost: firma jest w porządku, problem jest tutaj. Bywa też ostatnim ostrzeżeniem przed odejściem, gdy przeniesienia zabraknie.
Pojedynczy sygnał nie oznacza niczego poza tym, że warto się przyjrzeć. Trzy albo cztery naraz, w jednym zespole, przy stabilnej reszcie firmy, to już wzorzec.
Trzy sygnały, które mylą
Głośne narzekanie. Zespół, który skarży się otwarcie, zwykle czuje się bezpiecznie. Ludzie mówią głośno tam, gdzie mówienie głośno jest bez konsekwencji. Cisza bywa gorszym znakiem niż hałas, i jest częściej mylona ze spokojem.
Słabe wyniki przy trudnym rynku. Zanim policzysz wynik jako sygnał o menedżerze, sprawdź, czy inne zespoły mają porównywalny portfel klientów, porównywalne cele i porównywalne warunki. Zespół z najtrudniejszym segmentem zawsze wygląda najgorzej w zestawieniu.
Konflikt z jedną osobą. Bywa informacją o menedżerze, bywa informacją o tej osobie, a bywa informacją o tym, że firma nigdy nie ustaliła, kto za co odpowiada. Jeden konflikt jest zdarzeniem. Trzy konflikty tego samego typu są wzorcem. Jak podejść do samej sytuacji, opisuję w tekście o trudnym pracowniku.
Trzy ruchy, zanim postawisz wniosek
Porównaj dane, zamiast oceniać człowieka
Zestaw wszystkie zespoły w jednej tabeli: rotacja za dwanaście miesięcy, staż osób, które odeszły, czas rekrutacji, liczba wniosków o przeniesienie, wykorzystanie urlopów. Pięć kolumn i kwadrans pracy.
Ta tabela robi jedną rzecz, której nie zrobi żadna rozmowa: pokazuje, czy zespół faktycznie odstaje, czy tylko wydaje się gorszy, bo akurat o nim ostatnio myślisz.
Rozmawiaj z ludźmi o pracy, zamiast o szefie
Pytanie „jak ci się pracuje z twoim przełożonym” daje odpowiedź „w porządku” w dziewięciu przypadkach na dziesięć. Pytania o pracę dają materiał:
„Co ostatnio zablokowało cię na dłużej niż dzień?” „Kiedy ostatnio dostałeś informację zwrotną o swojej pracy i czego dotyczyła?” „Gdybyś mógł zmienić jedną rzecz w sposobie, w jaki ten zespół pracuje, co by to było?” „Jaką decyzję podjąłeś w tym tygodniu samodzielnie?”
Ostatnie pytanie jest najbardziej diagnostyczne. Odpowiedź „żadnej” albo dłuższa cisza mówi o tym zespole więcej niż godzina rozmowy o atmosferze.
Sprawdź, co ten menedżer dostał od firmy
To jest ruch, który właściciele pomijają najczęściej, bo wymaga spojrzenia na siebie. Cztery pytania:
- Czy ktokolwiek powiedział mu wprost, czym w tej firmie jest dobra praca menedżera?
- Czy ma stały rytm rozmów z Tobą o swojej pracy, oddzielnych od omawiania zadań?
- Czy widział, jak to się robi, u kogoś, kto robi to dobrze?
- Czy w chwili awansu dostał cokolwiek poza tytułem i wyższą pensją?
Cztery razy „nie” znaczy, że firma powierzyła komuś zawód, którego nie miał okazji się nauczyć. Rachunek za to wystawia się później i jest wysoki, co rozpisałem w tekście o nietrafionej rekrutacji menedżera. Na tym etapie ważniejsze jest co innego: to zmienia diagnozę.
Kiedy problem leży poza menedżerem
Trzy układy, w których menedżer wygląda na przyczynę, a jest skutkiem. Warto je wykluczyć, zanim zaczniesz pracować nad człowiekiem.
Niejasny podział odpowiedzialności. Dwa zespoły odpowiadają za ten sam efekt i żaden nie ma ostatniego słowa. Menedżer, który przegrywa te potyczki, wygląda na słabego. Ten, który je wygrywa, wygląda na trudnego we współpracy. Obaj są w sytuacji bez dobrego wyjścia, a rozstrzygnięcie leży u właściciela.
Sprzeczne cele. Sprzedaż rozliczana z podpisanych umów, wdrożenie z terminowością, obsługa z liczbą zgłoszeń. Każdy zespół realizuje swój cel i przy okazji utrudnia życie sąsiadowi. Konflikt między menedżerami jest wtedy przewidywalnym wynikiem systemu premiowego. Charaktery mają z tym niewiele wspólnego.
Właściciel omijający menedżera. Ten jest najczęstszy w firmach właścicielskich i najtrudniejszy do zauważenia od środka. Znasz ludzi z czasów, gdy firma miała dwadzieścia osób, więc rozmawiasz z nimi bezpośrednio. Rozstrzygasz coś na korytarzu, zmieniasz priorytet w rozmowie z wykonawcą, obiecujesz komuś urlop. Każde z tych zdarzeń z osobna jest niewinne. Razem uczą zespół, że decyzje menedżera są wstępne, i po pół roku ten menedżer faktycznie przestaje decydować.
Test na trzeci układ jest prosty: przypomnij sobie ostatnie dwa tygodnie i policz, ile razy załatwiłeś coś z kimś z tego zespołu z pominięciem jego szefa. Jeżeli liczba przekracza zero, zacznij naprawę od siebie.
Rozmowa, która rozstrzyga
Po tych trzech ruchach masz dane i hipotezę. Rozstrzyga rozmowa z samym menedżerem, prowadzona z jednym założeniem: chcesz zrozumieć, zanim ocenisz.
Zacznij od pokazania danych bez wniosku. Potem trzy pytania:
- „Co w twoim zespole idzie dziś najtrudniej?”
- „Czego ci brakuje, żeby to ruszyć?”
- „Co powiedzieliby o tobie twoi ludzie, gdybym ich zapytał?”
Interesuje Cię przede wszystkim trzecia odpowiedź. Menedżer, który potrafi nazwać, co jego ludzie mają mu do zarzucenia, ma z nimi kontakt i świadomość własnych ograniczeń. To jest materiał, z którym da się pracować, nawet jeżeli obraz jest niewesoły.
Menedżer, który słyszy o problemie pierwszy raz, tłumaczy wszystko rynkiem albo poprzednikiem i nie potrafi wskazać nic po swojej stronie, ma trudność poważniejszą niż konkretny błąd: nie wie, co dzieje się w jego zespole. Ta rozmowa bywa jednocześnie pierwszą interwencją, bo dla części osób jest pierwszym momentem, w którym ktoś w ogóle o to zapytał.
Trzy drogi po diagnozie
Menedżer bez narzędzi. Chce i próbuje, tylko nikt nigdy nie pokazał mu, jak się to robi. Najczęstszy przypadek i jedyny, w którym rozwój ma sens. Pierwszy krok jest tani: stały rytm rozmów z Tobą o jego pracy, co dwa tygodnie, o sytuacjach z jego zespołu.
Menedżer w złej roli. Świetny fachowiec, który wolałby wrócić do swojej pracy. Przesunięcie z zachowaniem twarzy i wynagrodzenia bywa najlepszym wyjściem dla obu stron, pod warunkiem że macie ścieżkę ekspercką, na którą można wrócić bez poczucia degradacji.
Menedżer, który szkodzi. Rzadszy niż podpowiada frustracja i najkosztowniejszy, bo każdy miesiąc zwłoki to kolejne osoby rozglądające się za nową pracą. Jak przeprowadzić takie rozstanie, opisuję w tekście o zwalnianiu pracownika.
Rozróżnienie między pierwszą a trzecią drogą opiera się na danych. Po to jest cała robota opisana wyżej.
Na koniec
Najczęstszym błędem właściciela w tej sytuacji jest zwlekanie z decyzją i jednoczesne wyciąganie wniosku bez sprawdzenia. Te dwie rzeczy chodzą parami: im mniej masz danych, tym trudniej podjąć decyzję, więc czekasz na coś, co samo się wyjaśni.
Tabela z pięcioma kolumnami i pięć rozmów o pracy zajmują jedno popołudnie. Po nim wiesz, czy patrzysz na człowieka bez narzędzi, człowieka w złej roli czy na zespół, który akurat ma trudny rok.
Szerszy kontekst decyzji o kadrze zarządzającej zebrałem w przewodniku zarządzanie menedżerami.
Jeśli właśnie przechodzisz przez tę zmianę i chcesz porozmawiać o tym, jak to zrobić lepiej i skuteczniej, to zapraszam:
