W księgach znajdziesz jedną liczbę: koszt rekrutacji. Faktura od agencji albo kilka tysięcy na ogłoszenia i Twój własny czas. To jest ta część rachunku, którą widać, i zwykle najmniejsza.
Prawdziwy koszt złego wyboru menedżera zaczyna się po zatrudnieniu i rozkłada na miesiące. Nie ma dla niego osobnej pozycji w zestawieniu, więc firma płaci go, nie zauważając, że płaci. Poniżej rozbijam ten rachunek na cztery części. Każdą z nich policzysz na liczbach ze swojej firmy.
Rachunek pierwszy: sam proces
To jedyna część, którą większość firm faktycznie liczy. Wchodzą tu trzy pozycje.
Pozyskanie kandydatów. Ogłoszenia, czas rekrutera albo prowizja agencji przy stanowisku menedżerskim. Przy rolach kierowniczych prowizja liczona jest od rocznego wynagrodzenia, więc kwota rośnie razem ze stanowiskiem.
Czas na rozmowy. Twój i ludzi, których zapraszasz do procesu. Przy trzech kandydatach i trzech etapach schodzi na to kilkanaście godzin pracy osób, które kosztują najwięcej w firmie.
Wdrożenie. Sprzęt, konta, szkolenia produktowe, godziny, które Ty i zespół poświęcacie na wprowadzenie nowej osoby w kontekst.
Przy stanowisku menedżerskim w firmie do 250 osób ta część zamyka się zwykle w kwocie od jednej do trzech miesięcznych pensji. Boli, ale jest jednorazowa i przewidywalna. Gdyby rachunek na tym się kończył, nietrafiona rekrutacja byłaby drogą pomyłką, i tyle.
Rachunek drugi: miesiące poniżej oczekiwań
Nowy menedżer dochodzi do pełnej skuteczności wolniej niż specjalista, bo poza produktem i procesami musi poznać ludzi, historię zespołu i to, jak w Twojej firmie zapadają decyzje. Przy roli kierowniczej mówimy o dwóch do trzech kwartałów.
Przez ten czas płacisz pełną stawkę za częściową robotę. To normalne i wliczone w każdą rekrutację, także trafioną.
Różnica polega na tym, co dzieje się potem. Przy trafionym wyborze ta luka się zamyka i zaczyna zwracać. Przy nietrafionym rozciąga się w czasie, bo problemem przestaje być brak kontekstu, a zaczyna być dopasowanie do roli. Po roku wciąż jesteś w miejscu, w którym miałeś być po kwartale.
Jak to policzyć: weź miesięczny koszt tego stanowiska razem z narzutami, pomnóż przez liczbę miesięcy od zatrudnienia i podziel na pół. Połowa to ostrożne założenie, że przez cały ten czas dostawałeś mniej więcej połowę tego, czego oczekiwałeś. Kwota, która wyjdzie, zwykle przewyższa cały rachunek pierwszy.
Rachunek trzeci: odejścia w jego zespole
Tu robi się poważnie, bo ta pozycja rośnie sama.
Gallup w analizie „Why Great Managers Are So Rare” (Dlaczego wielcy menedżerowie są tak rzadcy) podaje, że menedżer odpowiada za co najmniej 70% zróżnicowania zaangażowania między zespołami w tej samej firmie. Ta liczba mówi coś praktycznego: kiedy porównujesz dwa zespoły w swojej firmie i jeden z nich wyraźnie odstaje, w pierwszej kolejności patrzysz na osobę, która nim zarządza.
Odejście jednego doświadczonego pracownika kosztuje firmę wielokrotność jego miesięcznej pensji – składa się na to rekrutacja następcy, luka w zespole, czas pozostałych osób na przejęcie zadań i wiedza, która wychodzi razem z odchodzącym. Przy nietrafionym menedżerze takie odejścia lubią chodzić parami, bo ludzie z jednego zespołu obserwują się nawzajem.
Jak to policzyć: wejdź w kalkulator kosztu rotacji i policz jedno odejście z tego zespołu. Potem pomnóż przez liczbę osób, które faktycznie odeszły od czasu, gdy ten menedżer objął zespół. Ta liczba zwykle robi na właścicielach największe wrażenie, bo pierwszy raz widzą ją w całości zamiast rozłożoną na kwartały.
Rachunek czwarty: decyzje, których zabrakło
Ten jest najtrudniejszy do policzenia i często największy.
Menedżer istnieje po to, żeby podejmować decyzje w swoim obszarze. Kiedy tego nie robi, decyzje albo czekają, albo wracają do Ciebie. Jedno i drugie kosztuje: czekające tracą okazje, wracające zjadają Twój czas, którego nie poświęcasz na to, co potrafisz robić najlepiej.
Do tego dochodzi trzecia kategoria: decyzje podjęte źle, bo podjęła je osoba, która nie czuła się w roli pewnie. Zwlekanie z rozstaniem, obietnica bez pokrycia, przemilczany konflikt. Każda z nich ma swoją cenę i każda ujawnia się z opóźnieniem.
Jak to oszacować: wypisz z ostatniego kwartału trzy decyzje z obszaru tego menedżera, które trafiły na Twoje biurko albo których zabrakło. Przy każdej dopisz jedną liczbę: ile kosztowała zwłoka albo ile kosztowałby Twój czas, gdyby wyceniać go tak jak czas najdroższej osoby w firmie. Nie musi być precyzyjnie. Wystarczy rząd wielkości.
Uczciwie: czego ten rachunek nie obejmuje
Trzy zastrzeżenia, bez których te liczby wprowadzają w błąd.
Część kosztów poniósłbyś tak czy inaczej. Każda rekrutacja i każde wdrożenie coś kosztuje. Rachunek pokazuje różnicę między tym, co jest, a tym, co byłoby przy trafionym wyborze. Całej tej kwoty zaoszczędzić się nie dało.
Rotacja bywa niezależna od menedżera. Odejścia po zakończeniu dużego projektu, przebranżowienie, przeprowadzka. W zespole czteroosobowym jedno odejście nie mówi nic. Zanim policzysz je jako koszt złego wyboru, sprawdź, czy nie ma prostszego wyjaśnienia.
Menedżer bez narzędzi wygląda jak menedżer bez kompetencji. Jeżeli firma nie ustaliła, czym jest u niej dobra praca kierownicza, nie dała rytmu rozmów ani nikogo, kto pokazałby, jak się to robi, to koszt, który liczysz, jest częściowo kosztem systemu. Ten wątek rozwijam w tekście o mikrozarządzaniu.
Dlaczego to zdarza się tak często
Skoro rachunek jest tak wysoki, warto zapytać, czemu firmy wpadają w to regularnie.
Gallup w tej samej analizie podaje dwie liczby. Pierwsza: firmy wybierają kandydata bez właściwego talentu do zarządzania w 82% przypadków. Druga: jedna na dziesięć osób ma naturalny talent do tej roli, a kolejne dwie mają część potrzebnych cech.
Te liczby łatwo przeczytać jako oskarżenie rekrutujących. Ciekawszy wniosek jest inny. Skoro talent do zarządzania ma mniej więcej co dziesiąta osoba, to przy losowym wyborze trafiasz raz na dziesięć razy. Firmy trafiają częściej, tylko wciąż rzadko – bo wybierają według kryterium, które z tą rolą ma niewiele wspólnego.
Tym kryterium jest zwykle dorobek specjalisty. Człowiek, który świetnie robi swoją robotę, dostaje zespół w nagrodę i w założeniu, że skoro potrafi jedno, to poradzi sobie z drugim. Te dwie rzeczy są niezależne. Wybitny wynik w roli eksperckiej nie niesie żadnej informacji o tym, czy ktoś umie prowadzić ludzi.
Trzy wzorce, które powtarzają się u właścicieli
Awans najlepszego specjalisty. Najczęstszy i najbardziej zrozumiały, bo bywa jedyną formą uznania, jaką firma ma w zanadrzu. Kosztuje podwójnie: tracisz eksperta w tym, w czym był najlepszy, i zyskujesz menedżera na krzywej uczenia.
Doświadczony menedżer z dużej organizacji. Wygląda bezpiecznie, bo w CV widać zespoły, budżety i procesy. Ryzyko polega na tym, że w firmie czterdziestoosobowej nie ma działu, który te procesy obsłuży. Nawyki z organizacji, gdzie od komunikacji, rekrutacji i rozwoju są osobni ludzie, przenoszą się razem z człowiekiem i przez pierwsze miesiące produkują spotkania zamiast decyzji.
Osoba lojalna, której nikt nie zapytał. Jest w firmie od lat, zna wszystkich, ufasz jej. Rola dostaje się jej trochę naturalnie, trochę z braku alternatywy. Pytanie, czy ona w ogóle chce odpowiadać za cudze wyniki pada rzadko – a bywa, że odpowiedź brzmi „nie” i wszyscy się o tym dowiadują po roku.
Jak zmniejszyć ryzyko przy następnej decyzji
Trzy rzeczy, które da się zrobić przed podjęciem decyzji i które kosztują znacznie mniej niż rachunek z góry tego tekstu.
Opisz rolę przez decyzje. Zamiast listy kompetencji wypisz pięć konkretnych rozstrzygnięć, które ta osoba będzie podejmowała samodzielnie: co z pracownikiem, który nie dowozi, jak rozdzielić pracę przy spiętrzeniu, kiedy powiedzieć klientowi „nie”. Rozmowa o tych pięciu sytuacjach powie Ci więcej niż godzina o doświadczeniu.
Daj realne zadanie menedżerskie przed decyzją. Poprowadzenie przeglądu pracy zespołu, przygotowanie planu wdrożenia nowej osoby, rozmowa z kimś, kto ma problem z terminem. Zadanie z prawdziwego życia pokazuje, czy ktoś porządkuje sytuację, czy przejmuje ją na siebie.
Ustal z góry, po czym poznasz, że wybór był dobry. Trzy obserwowalne rzeczy, które powinny być widoczne po pół roku. Na przykład: decyzje z jego obszaru przestają wracać do Ciebie, problemy w zespole docierają wcześniej niż w formie wypowiedzenia, ludzie z tego zespołu mówią przy Tobie własnym głosem. Zapisz to sobie w kalendarzu na sześć miesięcy do przodu. Bez tego zapisu ocena po roku będzie oceną nastroju.
Jeżeli decyzja już zapadła i była zła
Najdroższa jest zwłoka. Wszystkie cztery rachunki naliczają się dalej każdego miesiąca, a jedyna pozycja, która maleje z czasem, to Twoja gotowość, żeby coś z tym zrobić.
Zanim jednak wyciągniesz wniosek, sprawdź trzy scenariusze, bo prowadzą do trzech różnych rozwiązań.
Menedżer bez narzędzi. Chce, próbuje, ale nikt nigdy nie pokazał mu, jak się to robi. To najczęstszy przypadek i jedyny, w którym rozwój ma sens. Kwartał pracy nad konkretnymi sytuacjami z jego zespołu zmienia tu więcej niż rok obserwowania.
Menedżer w złej roli. Świetny fachowiec, który wolałby wrócić do swojej pracy. Przesunięcie z zachowaniem twarzy i wynagrodzenia bywa najlepszym wyjściem dla obu stron, pod warunkiem że firma ma ścieżkę ekspercką, na którą można wrócić bez poczucia degradacji.
Menedżer, który szkodzi. Rzadszy niż się wydaje i najkosztowniejszy, bo tu każdy miesiąc zwłoki to kolejni ludzie, którzy zaczynają rozglądać się za nową pracą. Jak przeprowadzić takie rozstanie, opisuję w tekście o zwalnianiu pracownika.
Rozróżnienie między tymi trzema wymaga danych, których z fotela właściciela zwykle nie widać. Wracają wtedy narzędzia z początku tekstu: porównanie rotacji między zespołami, rozmowy z ludźmi o pracy zamiast o szefie, sprawdzenie, czy ten menedżer w ogóle dostał od firmy cokolwiek poza tytułem. Szerszy kontekst tych decyzji zebrałem w przewodniku zarządzanie menedżerami.
Na koniec
Koszt złego wyboru menedżera rośnie z czasem. Koszt naprawy jest w większości jednorazowy i zwykle mieści się w kwocie, którą i tak wydajesz na to, żeby sytuacja trwała.
Policz swoje cztery rachunki. Nawet zgrubnie, nawet na kartce. Ta jedna liczba robi z odkładanej decyzji decyzję biznesową, a to jest teren, na którym poruszasz się pewnie.
Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak to zrobić lepiej i skuteczniej, to zapraszam:
