W firmie do 250 osób bez działu HR rozwój menedżerów zwykle wygląda tak, że nie zajmuje się nim nikt, dopóki coś nie pęknie. Wtedy pojawia się reakcja: dwudniowe warsztaty dla wszystkich kierowników albo zewnętrzny program, po którym przez miesiąc mówi się nowym językiem, a potem wszystko wraca na swoje miejsce.
Ten tekst opisuje, co da się uruchomić bez etatu, bez budżetu na programy i bez systemu. Cztery rzeczy, z których każda mieści się w tygodniu pracy właściciela.
Dlaczego sala nie wystarcza
Zacznę od tego, czego nie będę tu twierdził, bo argument, po który sięga się najczęściej, jest słaby.
W materiałach firm szkoleniowych regularnie wraca reguła 70-20-10: siedemdziesiąt procent nauki ma pochodzić z pracy, dwadzieścia od innych ludzi, dziesięć z zajęć. Brzmi rozsądnie i jest cytowana od trzydziestu lat. Alan Clardy w przeglądzie opublikowanym w „Human Resource Development Review” w 2018 roku sprawdził, skąd te liczby pochodzą, i podsumował rzecz jednoznacznie: podstawa dowodowa dla reguły siedemdziesięciu procent jest słaba, a sam wskaźnik opiera się na niekonsekwentnych definicjach i wadliwych protokołach badawczych. Jego wniosek brzmi: przestać się nim posługiwać.
Argument za rozwojem w miejscu pracy stoi na mechanizmie. Proporcje zostawmy w spokoju.
Kontekst. Umiejętności menedżerskie są sytuacyjne. Wiedza o tym, jak udzielać informacji zwrotnej, przekłada się na zachowanie dopiero wtedy, gdy ćwiczy się ją na konkretnej osobie z konkretnego zespołu, w konkretnym tygodniu.
Powtórzenie z korektą. Zmiana nawyku wymaga kilku podejść z informacją zwrotną pomiędzy nimi. Zajęcia jednorazowe dają jedno podejście i żadnej korekty.
Bezpieczeństwo psychologiczne. Przy dwunastu obcych osobach nikt nie powie głośno „mam problem z konkretnym człowiekiem i nie wiem, co zrobić”. W rozmowie w cztery oczy powie. Ten warunek przesądza o wszystkim, bo bez niego pracuje się na przykładach z podręcznika.
Do tego dochodzi rzecz, która dotyczy Twojej firmy bardziej niż samego menedżera. Bardzo często problem, który wygląda na brak kompetencji, jest brakiem narzędzi: nikt nigdy nie powiedział tej osobie, czym w tej firmie jest dobra praca menedżera, i nikt nie dał jej rytmu, w którym mogłaby się tego uczyć. Ten mechanizm opisuję szerzej w tekście o mikrozarządzaniu.
Cztery rzeczy, które uruchomisz bez etatu HR
1. Stały rytm rozmów właściciela z menedżerem o pracy menedżerskiej
Najważniejsza z czterech i jedyna, która działa sama z siebie. Co dwa tygodnie, czterdzieści pięć minut, oddzielnie od omawiania zadań i projektów. To rozdzielenie jest warunkiem: rozmowa o statusie zleceń zawsze wypiera rozmowę o ludziach, bo jest pilniejsza.
Tematem są sytuacje z jego zespołu. Kto się nie wyrabia i od kiedy. Z kim trzeba porozmawiać, a rozmowa się odkłada. Co poszło źle w ostatnich dwóch tygodniach i co zrobił z tym menedżer.
Trzy pytania, które wystarczą na start:
- „Co w twoim zespole idzie teraz najtrudniej?”
- „Jaką rozmowę odkładasz?”
- „Czego ci brakuje, żeby to ruszyć?”
Zestaw pytań, którego można używać także w rozmowach menedżera z jego ludźmi, zebrałem w narzędziu do rozmów jeden na jeden.
2. Jeden spisany standard na jednej stronie
Nie program i nie podręcznik. Jedna strona, na której napisane jest, czym w Twojej firmie jest dobra praca menedżera. Cztery albo pięć punktów, każdy obserwowalny.
Przykładowo: każdy w zespole ma rozmowę jeden na jeden co dwa tygodnie; informacja zwrotna idzie w ciągu tygodnia od zdarzenia; menedżer zna cele swoich ludzi na najbliższy kwartał; decyzje z jego obszaru zapadają u niego.
Wartość tej kartki bierze się stąd, że zamienia oczekiwania z domyślnych na jawne. Menedżer, który nie dowozi standardu, którego nigdy nie usłyszał, jest w sytuacji bez wyjścia, a firma płaci za to rachunek opisany w tekście o nietrafionej rekrutacji menedżera.
3. Para menedżerów, która raz w miesiącu omawia swoje przypadki
Zestaw dwóch osób na tym samym poziomie i daj im godzinę w miesiącu na omówienie po jednej trudnej sytuacji. Bez Ciebie w pokoju. Bez agendy poza jedną zasadą: każdy przynosi realny przypadek ze swojego zespołu i wychodzi z jednym pomysłem na następny krok.
To kosztuje dwie godziny pracy miesięcznie i daje dwie rzeczy, których rozmowa z właścicielem dać nie może: perspektywę kogoś w tej samej roli oraz świadomość, że problemy, które wyglądają na osobistą porażkę, mają wszyscy.
W firmie z jednym menedżerem tę rolę pełni ktoś z zewnątrz – znajomy właściciel firmy podobnej wielkości bywa tu lepszym rozwiązaniem niż cokolwiek kupionego.
4. Zewnętrzne spojrzenie w momentach przełomowych
Punktowo. Momenty, które to uzasadniają, są policzalne: pierwszy zespół, pierwsze zwolnienie, przejęcie zespołu po kimś, konflikt, który trwa mimo dwóch rozmów, awans na poziom wyżej.
W tych chwilach godzina z kimś, kto to widział wiele razy, oszczędza kwartał uczenia się na własnych błędach. Poza nimi wystarczą trzy pierwsze punkty.
Co zrobić, kiedy menedżer odbiera to jako kontrolę
Wprowadzenie stałych rozmów w firmie, która ich nie miała, bywa odczytane dokładnie odwrotnie, niż zamierzasz. Menedżer słyszy „od teraz co dwa tygodnie tłumaczysz się z tego, jak prowadzisz zespół” i przychodzi na spotkanie przygotowany do obrony. Po trzech takich rozmowach cały mechanizm zamienia się w raportowanie.
Trzy rzeczy przesądzają o tym, w którą stronę to pójdzie.
Powiedz wprost, po co to jest, i powiedz to raz. „Chcę, żebyś miał miejsce, w którym możesz powiedzieć, że czegoś nie wiesz. Do tej pory takiego miejsca w tej firmie nie było.” Zdanie o tym, czego rozmowa nie służy, robi tu więcej niż deklaracja celu.
Przynieś swój przypadek jako pierwszy. Na pierwszym spotkaniu opowiedz o decyzji menedżerskiej, którą sam podjąłeś źle. To kosztuje dziesięć minut i przesuwa całą relację: rozmowa przestaje być przeglądem jego pracy, a staje się rozmową dwóch osób o tym samym rzemiośle.
Nie mieszaj tego z oceną. Rozmowa o rozwoju i rozmowa o wynagrodzeniu albo o realizacji celów muszą odbywać się w innych terminach i najlepiej innym rytmem. Kiedy raz się zejdą, menedżer przestanie mówić o tym, czego nie wie.
Jeżeli po kwartale rozmowa nadal jest sprawozdaniem, przyczyna leży zwykle poza samym rytmem: albo w tym, jak w firmie traktuje się przyznanie się do błędu, albo w relacji między Wami. To jest moment, w którym kogoś z zewnątrz warto rozważyć.
Czego nie robić
Kupować programu dla wszystkich naraz. Menedżerowie w Twojej firmie są na różnych etapach: jeden prowadzi zespół od miesiąca, drugi od pięciu lat. Wspólny program trafia w środek i nie służy nikomu.
Mierzyć rozwoju liczbą godzin. Liczba przerobionych godzin mówi o wydatku. O zmianie mówią zachowania w zespole.
Reagować kryzysem. Wysłanie kogoś na zajęcia po tym, jak sytuacja wybuchła, jest komunikatem „naprawiamy ciebie”. Rozwój uruchomiony w spokojnym momencie jest komunikatem „inwestujemy w ciebie” i te dwie rzeczy dają zupełnie inny efekt.
Zaczynać od wszystkich czterech punktów naraz. Wybierz jeden.
Jeżeli masz zacząć od jednej rzeczy
Zacznij od rytmu rozmów. Powód jest prosty: to jedyny z czterech punktów, który nie wymaga niczyjej zgody, nie kosztuje ani złotówki i działa od pierwszego tygodnia.
Wpisz do kalendarza czterdzieści pięć minut co dwa tygodnie z każdym menedżerem. Przy trzech menedżerach to niecałe trzy godziny miesięcznie. Zestaw tę liczbę z godzinami, które w tym samym miesiącu poświęcasz na rozstrzyganie spraw, które ci ludzie powinni rozstrzygać sami.
Jak poznasz, że to działa
Trzy zmiany obserwowalne w ciągu kwartału. Warto je wypisać na starcie, żeby ocena po trzech miesiącach opierała się na czymś innym niż wrażenie.
Decyzje przestają wracać. Sprawy z obszaru menedżera rozstrzygają się u niego. Liczba spraw, które trafiają do Ciebie, spada.
Problemy przychodzą wcześniej. Zamiast wypowiedzenia dostajesz informację, że ktoś od miesiąca jest niezadowolony. To jest najmocniejszy sygnał ze wszystkich, bo oznacza, że menedżer widzi swój zespół i ufa, że może o tym powiedzieć.
Rotacja przestaje się koncentrować. Zmiana widoczna po dwóch, trzech kwartałach. Jak ją mierzyć per zespół, opisuję w osobnym tekście o rotacji.
Kiedy warto wejść z kimś z zewnątrz
Uczciwie: w większości sytuacji cztery punkty powyżej wystarczą i można je uruchomić samodzielnie.
Kogoś z zewnątrz warto rozważyć w trzech przypadkach. Kiedy sam jesteś stroną w problemie – bo omijasz menedżera, bo awansowałeś kogoś wbrew jego woli albo bo trudno Wam się rozmawia. Kiedy potrzebujesz diagnozy po stronie zespołów, czyli informacji, których przy właścicielu ludzie nie powiedzą. Kiedy menedżer potrzebuje przestrzeni, w której może powiedzieć „nie wiem” – przy Tobie tego nie zrobi, bo jesteś osobą, która ocenia jego pracę.
Jak wygląda taka współpraca, opisuję w przewodniku mentoring menedżerski, a szczegóły procesu dla firm znajdziesz w ofercie dla firm.
Na koniec
Brak działu HR bywa traktowany jak przeszkoda w rozwoju menedżerów. W firmie do 250 osób jest raczej okolicznością obojętną, bo najsilniejsze narzędzie jest w rękach właściciela i nie da się go delegować: regularna rozmowa z menedżerem o jego pracy z ludźmi.
Zacznij od wpisania jej do kalendarza na najbliższy kwartał. Reszta jest dokładaniem.
Szerszy kontekst decyzji o kadrze zarządzającej zebrałem w przewodniku zarządzanie menedżerami.
Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak to zrobić lepiej i skuteczniej, to zapraszam:
