Pierwsze 90 dni to jedyny moment w Twojej roli menedżera, gdy możesz obserwować zespół bez presji natychmiastowych wyników. Wszyscy – zespół, przełożeni, Ty sam – rozumieją, że jesteś nowy. Że potrzebujesz czasu, żeby się zorientować. Że nie wszystko wiesz od razu.
To okno się zamknie. I wróci już tylko jako wspomnienie.
Większość nowych menedżerów marnuje ten czas, bo od razu zaczyna zmieniać. Chce udowodnić, że awans był słuszny. Że ma pomysły. Że coś tu będzie inaczej. Wprowadza nowe zasady, reorganizuje procesy, daje do zrozumienia, że teraz będzie inaczej.
Efekt? Zespół, który jeszcze nie zdążył Ci zaufać, zaczyna się bronić. A Ty tracisz unikalną okazję do czegoś znacznie cenniejszego niż szybkie zmiany – do zrozumienia, co tu naprawdę działa i dlaczego.
Najpierw obserwuj – naturalni liderzy są już w zespole
Zanim zaczniesz zarządzać, sprawdź kto już zarządza.
W każdym zespole istnieje nieformalna struktura władzy, która ma się nijak do formalnej i oficjalnej struktury. Jest ktoś, do kogo inni przychodzą z pytaniami – nie do Ciebie, nie do poprzedniego szefa, ale właśnie do tej osoby. Jest ktoś, kto nadaje ton rozmowom na spotkaniach. Ktoś, kto pierwszy reaguje na zmiany i kogo reakcja wyznacza reakcję reszty.
To są naturalni liderzy. I to, co z nimi zrobisz w pierwszych 90 dniach, zdecyduje o Twojej przyszłości więcej niż jakakolwiek strategia zarządzania.
Jeśli ich zignornujesz – będą działać obok Ciebie, a nie z Tobą. Jeśli ich zaangażujesz – masz sprzymierzeńców, którzy znają zespół od środka i którym inni ufają.
Jak ich znaleźć? Nie z oficjalnej struktury. Obserwując – kto mówi, a kto słucha. Kto jest pytany, a kto pyta. Kto jest spokojny gdy pojawia się chaos, a kto go podkręca. Kilka tygodni uważnej obserwacji da Ci więcej niż jakikolwiek raport HR.
Jedno ostrzeżenie: naturalny lider to nie zawsze najgłośniejsza osoba w pokoju. Często jest odwrotnie.
Rozmowy 1:1 z każdym członkiem zespołu
Jedną z pierwszych rzeczy, które powinieneś zrobić jako nowy menedżer, jest przeprowadzenie indywidualnych rozmów z każdą osobą w zespole.
Nie po to, żeby się przedstawić (chociaż trochę też). Nie po to, żeby powiedzieć, jakim będziesz szefem. Po to, żeby słuchać.
Każda taka rozmowa to okazja do zebrania informacji, których nie znajdziesz w żadnym raporcie. Co według tej osoby działa dobrze w zespole? Co od dawna nie działa, ale nikt o tym nie mówi? Czego potrzebuje, żeby dobrze wykonywać swoją pracę? Co ją frustruje? Co ją motywuje?
Pytaj otwarcie. Rób notatki. Nie oceniaj i nie komentuj – jeszcze nie teraz. Twoim zadaniem w tych rozmowach jest zrozumienie, a nie ocenianie.
Te rozmowy robią jeszcze coś ważnego, co wykracza poza zbieranie informacji. Wysyłają sygnał każdej osobie w zespole: jesteś dla mnie ważny. Twoja perspektywa się liczy. Zanim zacznę cokolwiek zmieniać, chcę wiedzieć, jak to wygląda z Twojego miejsca.
W świecie, gdzie większość nowych menedżerów koncentruje się na sobie i swoich pomysłach, to wyróżnia. I buduje fundament zaufania, który procentuje przez całą późniejszą współpracę.
Jeden praktyczny szczegół: przeprowadź te rozmowy w pierwszych dwóch-trzech tygodniach, a nie po miesiącu. Im wcześniej, tym bardziej ludzie poczują, że to szczere zainteresowanie, a nie procedura do odhaczenia.
Pamiętaj też, że jeśli zobowiążesz się do sprawdzenia problemu, czy zajęcia się jakimś tematem – zrób to. Poem pokaż co zrobiłeś i jaki jest tego efekt (nawet gdyby miało się nie udać). To podstawa transparentności i autentyczności, a w efekcie – zaufania.
Ustal zasady współpracy, zanim pojawią się problemy
Większość nowych menedżerów czeka z rozmową o zasadach współpracy do momentu, gdy coś pójdzie nie tak. To błąd – bo wtedy każda rozmowa o zasadach brzmi jak reakcja na konkretną osobę albo konkretną sytuację. I jest odczytywana jako zarzut.
Pierwsze spotkanie z całym zespołem to najlepszy moment, żeby powiedzieć wprost: „Zanim zaczniemy razem pracować, chcę ustalić kilka rzeczy.”
Warto zacząć od czegoś, co rzadko pada z ust nowych menedżerów: „Każdy z Was ma inne doświadczenia, inne sposoby pracy, inną historię w tej firmie (czasem też w innych firmach). Nie przyszedłem tu z gotowym planem, który narzucę od góry. Chcę te doświadczenia zebrać – i razem wypracować sposób pracy, który będzie dobry dla całego zespołu.”
To zdanie robi kilka rzeczy naraz. Pokazuje, że nie zakładasz, że wiesz lepiej. Zaprasza ludzi do współtworzenia zasad zamiast tylko ich przyjmowania. I zmniejsza naturalny opór, który pojawia się gdy ktoś nowy przychodzi z listą zmian pod pachą.
Co warto ustalić na tym etapie? Kilka fundamentów: jak będziecie się komunikować, jak będą wyglądać spotkania, w jaki sposób będziesz dawać feedback i jak chcesz, żeby ludzie zgłaszali problemy. Nie wszystko naraz, nie w formie regulaminu – ale wystarczająco, żeby każdy wiedział, czego się spodziewać.
Zasady ustalone na początku stają się standardem. Zasady wprowadzone po pierwszym konflikcie stają się karą.
Zanim zaczniesz zarządzać innymi – zarządź sobą
Jest jedno ćwiczenie, które warto zrobić w pierwszym tygodniu nowej roli. Nie zajmuje dużo czasu, ale daje nieproporcjonalnie dużo jasności.
Weź kartkę i odpowiedz na dwa pytania.
Pierwsze: Przypomnij sobie wszystkich szefów, których miałeś. Co z ich stylu zarządzania działało naprawdę dobrze – na Ciebie, na zespół, na atmosferę? Co chciałbyś powtórzyć?
Drugie: Co chcesz zrobić zupełnie inaczej? Co obserwowałeś u swoich przełożonych i myślałeś: „Ja nigdy taki nie będę”?
To ćwiczenie świadomie buduje własny, domyślny styl zarządzania, który każdy z nas niesie w sobie, w formie wzorców przejętych od szefów, z którymi pracował. Część z nich jest dobra. Część jest toksyczna i zakorzeniona tak głęboko, że wychodzi automatycznie, szczególnie pod presją.
Menedżer, który wie, jakim szefem chce być – i jakim nie chce – ma punkt odniesienia gdy jest trudno. Gdy pojawia się pokusa, żeby zareagować tak, jak reagował ktoś, kogo nie lubił w swojej zawodowej historii.
Tego nie daje żadne szkolenie. Daje tylko własna refleksja – przeprowadzona zanim zaczną się prawdziwe wyzwania.
Co z mikrozarządzaniem?
Jednym z najczęstszych błędów pierwszych miesięcy jest wpadnięcie w mikrozarządzanie – nie ze złej woli, ale z braku danych o zespole i strachu przed błędem. To naturalna pułapka nowych menedżerów i warto być na nią przygotowanym.
Jeśli chcesz lepiej zrozumieć ten mechanizm – skąd się bierze i jak z niego wyjść – przeczytaj artykuł o najczęstszych błędach nowych menedżerów, gdzie opisuję to szczegółowo.
90 dni, które decydują o wszystkim
Pierwsze 90 dni to nie czas na udowadnianie, że awans był słuszny. To czas na budowanie fundamentu, na którym wszystko inne będzie stać.
Fundamentem jest zaufanie – i nie zbudujesz go szybkimi zmianami ani dużymi deklaracjami. Zbudujesz go tym, że słuchasz zanim mówisz. Że pytasz zanim oceniasz. Że widzisz ludzi, z którymi pracujesz – nie tylko ich wyniki i stanowiska.
Menedżer, który dobrze przepracuje pierwsze 90 dni, ma potem znacznie łatwiej. Zna swój zespół. Wie, na kogo może liczyć i przy jakich zadaniach. Ma relacje, dzięki którym trudne rozmowy są trudne, ale możliwe. Ma autorytet, który nie pochodzi z tytułu, ale z tego, że przez pierwsze trzy miesiące pokazał, że mu zależy.
To okno się zamknie. Warto je dobrze wykorzystać.
Jeśli właśnie przechodzisz przez tę zmianę i chcesz porozmawiać o tym, jak to zrobić lepiej i skuteczniej, to zapraszam:
