„Mam w zespole trudnego pracownika.” Zdanie, które słyszę na sesjach mentoringowych częściej niż jakiekolwiek inne. Po nim zwykle padają przymiotniki: roszczeniowy, konfliktowy, wypalony, toksyczny.
Problem z przymiotnikami polega na tym, że żaden z nich nie podpowiada, co właściwie zrobić w takiej sytuacji. Etykieta opisuje człowieka i zamyka sprawę. Opis sytuacji otwiera możliwość jej zmiany.
Ten artykuł jest o zamianie jednego na drugie – i o tym, co robić, gdy pierwsza rozmowa nie przynosi efektu.
Co naprawdę znaczy „trudny pracownik”
Za tym określeniem prawie zawsze stoi jedno z dwóch: niespełnione oczekiwanie, którego nigdy nie wypowiedziano wprost, albo wypowiedziane oczekiwanie, po którym zabrakło konsekwencji.
Menedżer widzi zachowanie – spóźnione raporty, opryskliwy ton na spotkaniach, ignorowanie ustaleń – i tłumaczy je cechami charakteru. To naturalny odruch poznawczy: cudze zachowanie przypisujemy osobowości, własne tłumaczymy okolicznościami. Ten sam menedżer, który spóźnia się z raportem, wie, że miał trudny tydzień.
Odruch jest wygodny, bo zdejmuje odpowiedzialność. Jeżeli ktoś „taki po prostu jest”, nie ma czego naprawiać.
Dlatego pierwszym krokiem jest zamiana zdania „Marek jest roszczeniowy” na „Marek trzeci raz w tym kwartale kwestionuje podział zadań na forum zespołu, przy czym nie zgłasza tego wcześniej w rozmowie ze mną”. Drugie zdanie mówi, o czym rozmawiać.
Cztery sytuacje wrzucane do jednego worka
Zachowania, które menedżerowie nazywają trudnymi, rozkładają się na cztery przypadki. Każdy ma inne rozwiązanie i pomylenie ich kosztuje najwięcej.
Nie wie. Oczekiwanie nigdy nie zostało nazwane albo zostało nazwane raz, pół roku temu, w formie ogólnej. Pracownik działa zgodnie ze swoim rozumieniem standardu. Rozwiązanie: precyzyjna informacja o oczekiwanym rezultacie.
Nie umie. Zna oczekiwanie i brakuje mu kompetencji, żeby je spełnić. Często maskuje to unikaniem, odkładaniem albo pozorną niechęcią. Rozwiązanie: rozwój kompetencji, zmiana poziomu samodzielności w zadaniu, wsparcie w pierwszych powtórzeniach – dokładnie tak, jak opisuję to w artykule o delegowaniu zadań.
Nie może. Ma wiedzę i umiejętności, a przeszkadza mu coś w systemie: zależność od innego działu, sprzeczne priorytety od dwóch przełożonych, narzędzie, które nie działa. Rozwiązanie leży po stronie menedżera i organizacji.
Nie chce. Wie, umie, może – i wybiera inaczej. To jedyna z czterech sytuacji, w której rozmowa dotyczy postawy. Rozwiązanie: jasna informacja o konsekwencjach i decyzja o dalszej współpracy.
Statystyka z mojej praktyki jest bezlitosna: menedżerowie zgłaszają przypadki „nie chce”, a po rozłożeniu faktów okazuje się, że mają do czynienia z „nie wie” albo „nie może”. Rozmowa o postawie prowadzona z człowiekiem, który po prostu nie znał oczekiwania, niszczy relację na długo.
Zanim zaczniesz rozmowę – zbierz fakty, daty i konkretne sytuacje
Rozmowa oparta na wrażeniach kończy się sporem o wrażenia. „Często się spóźniasz” spotyka się z „wcale nie” i po pięciu minutach obie strony są w defensywie.
Przygotowanie oznacza trzy rzeczy:
- Trzy konkretne sytuacje z datami i skutkiem. Data, zachowanie, konsekwencja dla zespołu lub klienta.
- Sprawdzenie własnego udziału. Czy oczekiwanie zostało wypowiedziane? Kiedy, w jakiej formie, czy zostało potwierdzone? Czy inni w zespole dostają w tej sprawie ten sam komunikat?
- Cel rozmowy zapisany jednym zdaniem. „Chcę, żeby raporty trafiały do mnie w czwartek do 16:00, począwszy od tego tygodnia.”
Bez punktu drugiego ryzykujesz rozmowę, w której to Ty jesteś źródłem problemu. Zdarza się częściej, niż menedżerowie chcą przyznać.
Rozmowa, która kończy się ustaleniem
Struktura, która działa, jest prosta i opisałem ją szczegółowo w artykule o feedbacku dla pracownika: sytuacja, zachowanie, wpływ. Konkretna okoliczność, obserwowalne zachowanie, skutek – bez interpretacji intencji.
Trzy elementy odróżniają rozmowę o trudnej sprawie od zwykłego feedbacku:
Zacznij od faktu i celu. Wstęp „chciałem zapytać, jak się czujesz w zespole” przy rozmowie o wynikach czyta się jako zasadzka. Powiedz wprost, o czym rozmawiacie i po co.
Zostaw miejsce na wersję pracownika. Po przedstawieniu faktów zapytaj: „Jak Ty to widzisz?” i wysłuchaj do końca. To moment, w którym najczęściej wychodzi „nie może” ukryte pod pozornym „nie chce” – zależność, o której nie wiedziałeś, sprzeczne polecenie, problem po stronie procesu.
Nazwij konsekwencję. Rozmowa bez informacji o tym, co się stanie przy braku zmiany, jest życzeniem. Konsekwencja może być łagodna – zmiana zakresu zadań, powrót do tematu za dwa tygodnie – i musi być realna.
Badania publikowane w Harvard Business Review pokazują, że dwie trzecie menedżerów czuje dyskomfort w rozmowach z pracownikami, a najczęściej unikaną kategorią są właśnie rozmowy korygujące. Ten dyskomfort ma cenę: sprawa, którą dało się zamknąć jedną piętnastominutową rozmową, po pół roku wymaga procedury.
Kontrakt zamiast dobrych chęci
Rozmowa, która kończy się zdaniem „dobra, postaram się”, wraca za miesiąc w identycznej formie.
Zamknij ją ustaleniem w czterech punktach:
- Co konkretnie się zmienia – zachowanie opisane tak, żeby obie strony rozpoznały je tak samo.
- Do kiedy.
- Po czym poznamy, że zmiana nastąpiła – konkretny, sprawdzalny wskaźnik.
- Kiedy wracamy do tematu – data w kalendarzu, ustalona podczas rozmowy.
Poproś pracownika, żeby podsumował ustalenia własnymi słowami. Rozbieżność wychodzi wtedy od razu, jeszcze zanim wyjdziecie z pokoju.
Krótką notatkę z ustaleniami wyślij tego samego dnia. To dokument roboczy dla Was obojga, który przy dalszych krokach staje się podstawą.
Gdy zmiany nie ma – plan naprawczy
Druga rozmowa o tej samej sprawie ma inny ciężar. Tutaj kończy się przestrzeń na domysły i zaczyna formalna ścieżka.
Plan naprawczy ma trzy elementy: konkretne wymagania, określony czas (zwykle 30 do 90 dni) i jasno nazwaną konsekwencję przy ich niespełnieniu. Do tego regularne punkty kontrolne – co dwa tygodnie, w kalendarzu, z krótkim zapisem po każdym.
Dwie zasady, które decydują o skuteczności:
Plan naprawczy jest szansą. Menedżer, który traktuje go jako formalność przed rozstaniem, zwykle zdradza to tonem, a pracownik odczytuje sygnał w pierwszym tygodniu. Wtedy plan przestaje działać jako narzędzie zmiany.
Wymagania muszą być wykonalne. Poprzeczka postawiona wyżej niż dla reszty zespołu jest dla wszystkich czytelna i kosztuje Cię autorytet u pozostałych.
Kiedy „trudny pracownik” jest sygnałem o zespole albo o Tobie
Warto zatrzymać się przy trzech obserwacjach.
Kiedy trudnych pracowników jest kilku, wspólnym mianownikiem rzadko bywa przypadek. Częściej: niejasny podział ról, sprzeczne priorytety, premie zależne od czynników poza kontrolą zespołu, kultura pracy, w której zgłoszenie problemu kończy się dla zgłaszającego źle.
Dobrym miejscem do obserwacji jest spotkanie zespołu. Kto zabiera głos, kto milczy, kto przewraca oczami przy ustaleniach – godzina statusu pokazuje w skondensowanej formie to, co dzieje się przez resztę tygodnia.
Kiedy „trudność” pojawiła się nagle, przyczyna zwykle leży w konkretnym zdarzeniu: pominięcie przy awansie, zmiana zakresu bez rozmowy, nowa osoba w zespole, sprawy osobiste. Regularne rozmowy jeden na jeden ujawniają takie rzeczy wcześnie – pomaga w tym lista pytań na 1:1.
Kiedy problemem jest ekspert o wysokich kompetencjach, w grę wchodzi trzecia możliwość: człowiek przerósł swoją rolę i brakuje mu wyzwania albo wpływu. To rozmowa o rozwoju.
Rozpoznanie własnego udziału w sytuacji jest najtrudniejszą częścią tej pracy i dlatego rzadko udaje się w pojedynkę. Mentoring menedżerski polega w dużej mierze na rozkładaniu takich przypadków na czynniki pierwsze z kimś z zewnątrz, kto nie ma w tej relacji żadnego interesu.
Granica – kiedy rozstanie jest uczciwsze niż kolejna rozmowa
Są sytuacje, w których dalsze rozmowy szkodzą wszystkim: pracownikowi, który tkwi w roli niepasującej do jego kompetencji, zespołowi, który przejmuje jego pracę, i Tobie.
Trzy sygnały, że doszliście do granicy:
- Ustalenia z planu naprawczego pozostały niespełnione, a przyczyny leżą po stronie decyzji pracownika.
- Zachowanie odbija się na innych, którzy zaczęli ograniczać kontakt albo rozglądać się za innym miejscem.
- Rola wymaga kompetencji, których ta osoba nie zbuduje w rozsądnym czasie, a firma nie ma dla niej innego stanowiska.
Menedżerowie odwlekają tę decyzję miesiącami, licząc, że sytuacja rozwiąże się sama. Zwykle rozwiązuje się w najgorszy możliwy sposób: odchodzi ktoś inny. Koszt takiego odejścia da się policzyć – pokazuje go kalkulator kosztu rotacji, a wynik zwykle przewyższa kwotę, której menedżer się spodziewał.
Decyzja o rozstaniu podjęta na czas, po uczciwie przeprowadzonym procesie, jest formą szacunku wobec obu stron.
Trudność jest opisem sytuacji
Praca z „trudnym pracownikiem” sprowadza się do sekwencji: nazwij zachowanie faktami, rozpoznaj, czy chodzi o wiedzę, umiejętności, system czy postawę, przeprowadź rozmowę zakończoną ustaleniem, wróć do tematu w umówionym terminie, wyciągnij konsekwencje.
Każdy krok tej ścieżki jest prostszy niż utrzymywanie sytuacji, w której wszyscy widzą problem i nikt go nie nazywa.
Jeżeli masz w zespole konkretną sytuację, którą chcesz przepracować, pierwsza rozmowa jest bezpłatna i niezobowiązująca.
Jeśli właśnie mierzysz się z takim problemem i chcesz porozmawiać o tym, jak to zrobić lepiej i skuteczniej, to zapraszam:
