Rotacja liczona dla całej firmy jest liczbą bez treści. Osiem procent brzmi zdrowo, dwadzieścia niepokojąco, i na tym kończy się użyteczność obu wyników. Średnia zaciera dokładnie tę informację, po którą sięgasz: gdzie ludzie odchodzą.
Ta sama liczba policzona osobno dla każdego zespołu przestaje być wskaźnikiem, a zaczyna być diagnozą. Firma z rotacją na poziomie dziesięciu procent, w której osiem z dziesięciu odejść pochodzi z jednego działu, ma zupełnie inny problem niż firma, w której te same dziesięć procent rozkłada się równo.
Jak policzyć rotację dla jednego zespołu
Wzór jest prosty i wystarczający.
Liczba odejść w ciągu dwunastu miesięcy podzielona przez średni stan zespołu, razy sto. Średni stan liczysz jako stan na początku okresu plus stan na końcu, podzielone na dwa.
Zespół, który zaczynał rok z ośmioma osobami, kończy z sześcioma, a w międzyczasie odeszły trzy: średni stan wynosi siedem, więc rotacja to 43%. W tym samym roku dwa pozostałe zespoły w firmie miały po jednym odejściu na dziesięć osób.
Trzy zasady, które decydują o tym, czy liczba coś znaczy.
Licz osobno odejścia dobrowolne i zwolnienia. To dwa różne zjawiska i mieszanie ich zaciera obraz. Menedżer, który po objęciu zespołu zrobił analizę 9-box, ocenił zaangażowanie i w wyniku tych działań, zdecydował się na rozstanie z dwiema osobami, robił porządek. Menedżer, od którego odeszły dwie osoby z własnej woli, może mieć inny problem.
Trzymaj się okna dwunastu miesięcy.
Zapisuj datę objęcia zespołu przez menedżera. Bez niej nie odróżnisz rotacji, którą zastał, od tej, na która miał wpływ.
Sam procent mówi, gdzie patrzeć. Ile to kosztuje, policzysz w kalkulatorze kosztu rotacji – wystarczy przemnożyć wynik dla jednego odejścia przez liczbę osób, które faktycznie z tego zespołu wyszły.
Kiedy koncentracja jest przypadkiem
Ta część jest ważniejsza niż lista sygnałów, bo chroni Cię przed wyciągnięciem błędnych wniosków.
Mały zespół. W czteroosobowym zespole jedno odejście daje 25% i nie znaczy nic. Poniżej dziesięciu osób patrz na liczby bezwzględne i na powody, a procent zostaw w spokoju.
Koniec dużego projektu. Ludzie zatrudnieni pod konkretne wdrożenie odchodzą, kiedy się ono kończy. To jest wynik sposobu, w jaki zbudowałeś ten zespół.
Skład stażowy. Zespół złożony z osób na początku kariery ma naturalnie wyższą rotację niż zespół specjalistów z dziesięcioletnim doświadczeniem. Porównuj zespoły o podobnym profilu.
Zdarzenia osobiste. Przeprowadzka, przebranżowienie, decyzja o powrocie do studiów. Zdarzają się seriami częściej, niż podpowiada intuicja.
Zanim policzysz rotację jako sygnał o menedżerze, sprawdź, czy któreś z tych wyjaśnień nie wystarcza. Jeżeli wystarcza, na tym poprzestań.
Trzy układy, które coś znaczą
Trzy odejścia w rok przy stabilnej reszcie firmy. Kluczem jest porównanie wewnętrzne. Ten sam rynek, te same widełki, ta sama firma – i jeden zespół odstający od pozostałych. Warunki zewnętrzne wyjaśniają wtedy niewiele.
Odejścia w pierwszym półroczu zatrudnienia. Ludzie, którzy wychodzą po kilku miesiącach, mówią coś o dwóch rzeczach naraz: o tym, co obiecuje rekrutacja, i o tym, co dzieje się po podpisaniu umowy. Wysoka rotacja wśród nowych w jednym zespole zwykle znaczy, że wdrożenie tam po prostu nie istnieje.
Odchodzą najlepsi, zostają obojętni. Najtrudniejszy do zauważenia, bo liczba bywa niska. Osoby z największymi możliwościami na rynku wychodzą pierwsze, a zespół po roku wygląda stabilnie i dowozi coraz mniej.
Ten trzeci układ ma prosty test. Wypisz osoby, które odeszły z tego zespołu w ciągu dwóch lat, i przy każdej odpowiedz na jedno pytanie: czy chciałbyś ją dzisiaj z powrotem. Jeżeli odpowiedź brzmi „tak” przy większości nazwisk, rotacja o wartości ośmiu procent jest groźniejsza niż trzydziestoprocentowa w zespole, z którego wychodzą przypadkowe osoby.
Czego ta liczba nie mówi
Gallup w analizie „Why Great Managers Are So Rare” (Dlaczego wielcy menedżerowie są tak rzadcy) podaje, że menedżer odpowiada za co najmniej 70% zróżnicowania zaangażowania między zespołami w tej samej organizacji. To jest powód, dla którego rotacja skupiona w jednym miejscu prowadzi do menedżera szybciej niż do czegokolwiek innego.
Prowadzi – i na tym poprzestaje. Ta liczba wskazuje kierunek poszukiwań. Werdyktem staje się dopiero po sprawdzeniu trzech rzeczy, które wyglądają identycznie z zewnątrz, a wymagają zupełnie innych działań.
Wynagrodzenia w tym zespole. Zestaw je z rynkiem i z resztą firmy. Zespoły, które przez dwa lata nie miały korekty, potrafią wyglądać na zespoły ze złym szefem.
Obciążenie pracą. Nadgodziny, niewykorzystane urlopy, kto zostaje po godzinach i od jak dawna. Zespół, na który firma zrzuca nadmiar, wypala się niezależnie od tego, kto nim zarządza.
Historia obietnic. Awanse, podwyżki i zmiany zakresu, które ktoś zapowiedział i które nie doszły do skutku. Menedżer bywa tu posłańcem cudzej decyzji, a złość ludzi zostaje przy nim.
Dopiero gdy żadne z tych trzech wyjaśnień nie domyka sprawy, zostaje pytanie o sposób prowadzenia zespołu. Najczęstszą odpowiedzią jest wtedy nadmiar kontroli, który opisuję w tekście o mikrozarządzaniu, albo brak narzędzi, których firma temu menedżerowi nigdy nie dała.
Zero też jest liczbą
Odwrotna sytuacja bywa pomijana, a warto ją mieć z tyłu głowy. Zespół, z którego przez trzy lata nikt nie odszedł, wygląda jak sukces i czasem nim jest. Czasem znaczy co innego.
Trzy rzeczy, które produkują zerową rotację bez zdrowia pod spodem. Ludzie bez alternatywy na rynku – zostają, bo nie mają dokąd pójść, i wiedzą o tym obie strony. Menedżer, który unika rozstań – nikt nie odchodzi, ponieważ nikt nie jest rozliczany, a osoby, które od dwóch lat nie dowożą, siedzą na swoich miejscach. Zespół bez wyzwań – komfortowo, przewidywalnie i bez powodu, żeby się rozwijać.
Test jest ten sam co wyżej, tylko zadany na odwrót: gdyby dzisiaj każde z tych stanowisk było wolne, czy zatrudniłbyś na nie te same osoby. Pytanie jest niewygodne i dlatego użyteczne.
Zdrowa rotacja w zespole specjalistów mieści się zwykle gdzieś między pięcioma a piętnastoma procentami rocznie. Powyżej tracisz wiedzę szybciej, niż ją budujesz. Poniżej – warto sprawdzić, czy to stabilność czy bezruch.
Rozmowa z menedżerem o rotacji w jego zespole
Najczęstszy błąd polega na tym, że właściciel przychodzi z liczbą i z gotową tezą. Menedżer słyszy oskarżenie, przechodzi do obrony, i w tym momencie kończy się szansa dowiedzenia się czegokolwiek.
Otwarcie, które działa lepiej, brzmi mniej więcej tak:
„Przejrzałem odejścia z ostatniego roku w podziale na zespoły. U ciebie odeszły trzy osoby, w pozostałych po jednej. Chcę zrozumieć, z czego to wynika, bo z mojego miejsca widzę tylko liczby. Powiedz mi, jak ty na to patrzysz.”
Trzy rzeczy robią tu robotę: pokazujesz dane zamiast wniosku, przyznajesz ograniczenie własnej perspektywy i pytasz o jego wersję, zanim postawisz swoją.
Czego unikać: pytania „dlaczego od ciebie ludzie odchodzą” – zawiera wniosek w pytaniu. Porównań w rodzaju „u Kasi nikt nie odszedł”. Rozmowy przy okazji czegoś innego, bo temat jest zbyt poważny na doklejanie go do statusu.
Czego szukać w odpowiedzi. Menedżer, który zna powody odejść i potrafi je nazwać, ma kontakt ze swoim zespołem, nawet jeżeli powody są dla niego niewygodne. Menedżer, który słyszy o tym pierwszy raz albo tłumaczy wszystko rynkiem, ma problem głębszy niż rotacja: nie wie, co dzieje się u niego w zespole. O tym, jak niewiele da się wyciągnąć z samej rozmowy pożegnalnej, pisałem przy okazji odejść pracowników.
Na koniec
Policz rotację osobno dla każdego zespołu za ostatnie dwanaście miesięcy. To zajmuje kwadrans i najczęściej jest pierwszą rzeczą, która pokazuje właścicielowi coś, czego wcześniej nie widział.
Jeżeli jeden zespół odstaje, masz miejsce, w którym warto zacząć zadawać pytania. Jeżeli rotacja rozkłada się równo, a jest wysoka, pytanie dotyczy całej firmy – i to też jest odpowiedź warta kwadransa.
Szerszy kontekst tych decyzji zebrałem w przewodniku zarządzanie menedżerami. Rachunek kosztu, jeżeli sygnał okaże się prawdziwy, rozpisałem w tekście o nietrafionej rekrutacji menedżera.
Jeśli właśnie przechodzisz przez tę zmianę i chcesz porozmawiać o tym, jak to zrobić lepiej i skuteczniej, to zapraszam:
